12月20日上午，在國務院國資委于北京召開的中央企業(yè)負責人會議上，根據(jù)大會安排，集團董事長譚仲明代表集團作了題為《強化“三個能力”，掌握國際市場話語權——中材集團實施“走出去”戰(zhàn)略的實踐與體會》的經驗交流發(fā)言。
當天上午的會議由國務院國資委副主任邵寧主持。譚仲明董事長發(fā)言后，邵寧點評說：中材集團的國際化經營非常成功，是這幾年中央企業(yè)的一個亮點；中材集團國際市場份額連續(xù)三穩(wěn)居世界第一，是全球水泥成套裝備的第一大供應商，目前報價已經高于歐洲公司，而不是靠低價競爭，可以說，中材集團代表了中國企業(yè)在更高層次上“走出去”的一個方向；中材集團國際化經營的成功，除了會上講的那些因素之外，還有一個因素，就是這幾年中材集團培養(yǎng)了一支非常強的國際化經營隊伍，有幾百人的項目經理，他們的外語水平、談判能力、項目組織能力和與當?shù)厣鐣臏贤芰Ψ浅姡@構成了中材集團國際化經營的一個非常重要的基礎。
譚仲明從培育核心競爭能力是成功“走出去”的基礎、強化合同履約能力是成功“走出去”的關鍵、提升風險管控能力是成功“走出去”的保障等三個方面談了集團的實踐體會。
2002年實施“走出去”戰(zhàn)略以來，9年時間，集團憑借獨有的完整水泥工程產業(yè)鏈以及穩(wěn)定運行的全過程系統(tǒng)集成服務能力，國際市場占有率從零躍升到37%，已連續(xù)三年穩(wěn)居世界第一，帶動了我國水泥裝備業(yè)的整體發(fā)展，一舉將我國從全球水泥技術裝備最大進口國轉變?yōu)樽畲蟪隹趪晒Φ刈叱隽艘粭l少投入、多產出的“走出去”發(fā)展新路子。
到目前為止，集團在境外共承建水泥生產線110條，各項技術指標均達到國際先進水平，在全球已建成的最大型日產萬噸級水泥生產線共有18條，其中有14條是中材集團建造的。2010年，集團境外業(yè)務收入占總收入的比重超過50%。
通過組織結構創(chuàng)新，中材集團以完整的產業(yè)鏈整合為出發(fā)點，實現(xiàn)資產優(yōu)化配置，高起點構筑發(fā)展平臺，提升經濟運行效率，形成了一致對外的優(yōu)勢，海外訂單規(guī)模迅速擴大，總成本控制能力大大增強。
通過商業(yè)模式創(chuàng)新，集團創(chuàng)造了更為先進的“專業(yè)化技術服務+重大裝備制造+系統(tǒng)集成服務”的工程總承包商業(yè)模式，形成了競爭對手難以模仿的成本、工期、質量更優(yōu)的比較優(yōu)勢，并有效降低了工程總承包的風險，不僅在競爭中獲得了主動權，而且迅速擴大了市場份額。
通過科技創(chuàng)新，集團形成了專有的成套自主知識產權及系列核心技術和成套重大裝備制造能力，還形成了長期不斷優(yōu)化提升、保持領先的創(chuàng)新機制，保證了我國新型干法水泥生產技術和裝備與國際先進水平同步發(fā)展，占據(jù)前沿優(yōu)勢。集團承建的水泥生產線的各項經濟技術指標、運行可靠性、生產效率等都已達到國際領先水平，得到全球業(yè)主的高度認可。集團建立了水泥技術裝備與工程服務產學研合作機制，利用國際國內兩個市場的科技人才，保障技術的領先。通過實施“走出去”戰(zhàn)略，集團的技術標準已逐步為國際市場所采用，帶動我國水泥技術裝備和標準在全球范圍內得到了業(yè)界的認同。
履約能力反映的是一個企業(yè)競爭力的重要方面，同時也反映企業(yè)技術水平、業(yè)務模式、誠信程度和文化影響力等綜合實力。集團高度重視履約能力的提升，通過提供物超所值的服務贏得境外客戶的信賴，從而不斷提高市場化程度和企業(yè)的安全性。
不斷提高快速高效的執(zhí)行能力，由于具有全產業(yè)鏈和EPC總承包的比較優(yōu)勢，集團在國際市場創(chuàng)造了令人驚奇的“中國效率”，歐洲公司需要28-38個月才能完成的工期，集團在質量和價格相當?shù)那疤嵯拢恍枰?0—28個月就可以完成。高效率調動資源的能力，使境外客戶對集團的履約能力備加信賴，已經完成的生產線全部拿到了業(yè)主頒發(fā)的最終驗收證書，而同時期、同地區(qū)集團最主要競爭對手的項目，卻鮮見獲得最終驗收證書。
不斷培育“客戶體驗”的國際市場服務文化，集團以“客戶利益最大化”為出發(fā)點，在國際市場倡導“客戶體驗”的服務文化，滿足客戶需求，重信重義，嚴格履約，風險共擔。集團弘揚“敬事禮人”的企業(yè)文化，傳播重信重義的中國文化，用文化的感召力吸引了更多的客戶，開拓了新的市場。沙特和阿聯(lián)酋的業(yè)主贊譽集團高質量高效率的服務是“奉獻財富的綠洲”。許多境外客戶與集團合作之后，迷上了中國文化，彼此間的合作更加緊密，合作領域也不斷拓寬。
集團努力打造品牌優(yōu)勢。如今，國際水泥工程市場前四大公司占據(jù)全球85%的市場份額，集團不僅市場份額連續(xù)三年排名第一，而且銷售額和凈利潤都超過其他三家公司，并且保持了持續(xù)增長的態(tài)勢。近年來，在全球多個國家出現(xiàn)這樣的情況，即在同一個地方，集團實施的項目和其他國際競爭對手實施的項目同時進行，而最終集團的項目在工期、質量、運行穩(wěn)定性、環(huán)保效果諸方面都優(yōu)于競爭對手，在全球形成了口碑效應。在集團曾實施過項目的國家和地區(qū)，SINOMA的品牌和品質已經成為業(yè)界的標準和標桿。2004年，集團選擇水泥需求旺盛的沙特市場作為開拓國際市場的突破口，市場迅速做大，相繼以交鑰匙總承包模式在中東簽訂了13條水泥生產線合同，一舉打破了歐洲公司的傳統(tǒng)壟斷局面；此后，歐洲公司在那個市場突然“死亡”，沒有再拿到一個新合同，中材集團完全取代了歐洲公司的壟斷地位。
集團在境外項目實施過程中認真履行社會責任，積極參與項目所在國的扶貧濟困和公益活動，樹立了良好的企業(yè)形象。
有效的風險管控能力是實施“走出去”戰(zhàn)略不可逾越的基本功，中材集團在貫徹國務院國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》、建立全面風險管理體系的同時，尤其重視“走出去”經營的風險管控，通過總結經驗、完善制度，建立境外項目風險管理體系等手段，不斷提升風險管控能力，為成功實施“走出去”戰(zhàn)略提供了有力的保障。
集團實施項目全過程風險管理。從項目投標、編寫標書、報價、商務談判、技術方案交流澄清與確定、項目實施、索賠留證取證與談判、檔案管理、來往公文信函管理、項目調試、試運行、預驗收等各個環(huán)節(jié)，全面建章立制，并在每一個環(huán)節(jié)設置專業(yè)管理人員，實施嚴密的管理。
集團因地域變化制定恰當?shù)娘L險管控策略。當今境外市場，沒有絕對無風險區(qū)域，任何一項制度的全部內容也不可能在任何地方全部通用。要在境外市場求生存、圖發(fā)展，必須根據(jù)風險管理的共性和個性問題，實施全面的風險管控策略和措施。集團從每個項目的市場信息收集開始，深入研究項目所在國的政治局勢、法律法規(guī)、自然環(huán)境、風俗習慣、貨幣及匯率的穩(wěn)定性等基本情況，有針對性地制定各類風險防控策略和措施。
集團注重加強團隊建設，提高在境外市場的競爭和風險管控能力。目前，集團駐境外項目和機構48個，分布在30多個國家和地區(qū)，人員15000多人，其中分包商和外籍員工13000多人。多數(shù)境外項目處于熱帶沙漠、高溫氣候地區(qū)，地域偏僻，環(huán)境惡劣，為此，集團采取了四個方面的措施：一是加強境外黨組織建設，積極發(fā)揮境外黨組織的政治核心作用和黨員的先鋒模范作用，健全每一個項目部的黨組織和工會組織；二是根據(jù)項目具體情況，有針對性地選派優(yōu)秀的項目經理，組建高素質的項目管理團隊；三是選聘合格的分包商和駐外員工；四是切實維護境外員工的合法權益，積極改善境外員工生產、生活條件，采取有效措施保障員工身心健康。
集團高度重視、扎實做好境外項目的安全、穩(wěn)定、防恐和應急管理工作，建立實施了安全生產責任制度；根據(jù)境外項目特點，逐個編制了安全及突發(fā)事件應急預案；對員工進行外派前的安全和應急培訓；境外現(xiàn)場組織安全生產教育活動，定期進行防火、防恐、應對突發(fā)事件應急演練；通過境外黨組織、工會組織的思想政治工作，理順境外員工情緒，妥善處理業(yè)主、分包商、員工等關系，化解矛盾，提高現(xiàn)場穩(wěn)定和整體安全水平。在埃及、利比亞等局勢動蕩期間，集團相關項目部出色地應對了危機，經受了考驗。
本次中央企業(yè)負責人會議上，共有6家企業(yè)被安排作經驗介紹。

（攝影：曹永勝）

集團董事長譚仲明代表集團作“走出去”經驗介紹